前言
说到绩效管理，我想会有很多人会简单的认为这就是HRBP的活。其实这是一种错误的观念，绩效管理应当是部门全体的事情。因为绩效管理涉及到部门的方方面面，例如目标制定，沟通交流，绩效结果应用等。
每个人都是参与方，每个人都会从中受益。我们必须扮演好自己应当扮演的角色，在绩效管理中与员工保持充分的沟通，这才是最重要的事。
为了补充这方面的知识，也为了更好地指导自己未来的工作方向，保证真正将绩效管理行为落到实处，因此我在蜗牛图书馆借了这本书。实体书的好处在于，可以真切地感受与快速查阅。本文便是我在阅读过程中记录下的点滴内容，并结合自己的工作实践整理而成，希望给大家一些帮助。
什么是绩效？
从字面意思来看，绩效也就是业绩与效率。从管理学角度看，绩效是一个组织或个人在一定时期内的投入产出情况，是对目标实现程度及达成效率的衡量与反馈。
绩是组织或个人工作任务在数量、质量等方面的完成情况；效则是组织或个人工作任务在人力、物力、时间等物质资源上的消耗情况。
绩效的分类
绩效包括个人绩效与组织绩效两个方面。组织绩效的实现应在个人绩效实现的基础之上，但是个人绩效目标的完成却不定能保证组织绩效的完成。
放到我们的实际工作中来看，最近几年公司正在极力的推进OKR。我认为其中一个很重要的原因是：原有的绩效管理工具已经无法满足公司组织目标的达成了，而其中最明显的原因可能就是太多人只关注个人绩效，而忽略了组织绩效的存在。一味追求满足个人的晋升要求，而不顾结果对于团队的意义，对于部门的意义，甚至对于公司的意义。
通过OKR中的多维度目标对齐，让大家始终牢记个人工作最终是为组织目标/绩效服务。从而从意识上彻底改变，再从过程与结果中落地，让目标达成。
因此从绩效分类来看，其实作为每一位的公司成员，要始终了解组织目标/绩效，始终将个人目标/绩效与组织目标/绩效进行对齐，真正做到个人为组织/部门/公司服务，发挥个人价值，实现个人与组织的双赢。
绩效的多因性及影响因素
绩效的多因性是指一个员工的绩效高低不是由单一因素决定的，而是在主客观多种因素的影响 下不断变化的。这些影响因素主要包括4个方面：
- 个人技能（包括个人的天赋、教育水平等）
- 激励（包括个人的需要结构、感知与价值观等）
- 机会（即承担某种任务的机会）
- 环境（包括工作的文化环境与客观环境）
我们要懂得自省，并适时运用SWOT原则进行分析，了解自己的优势、劣势、机会与挑战。这样便可以挖掘出适合自己的绩效目标。
绩效考核的内容及原则
绩效考核是指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工一定时期内的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。
绩效考核的内容主要包括4个方面，即：
而绩效考核的原则，共有5个方面。如下图所示：
这里我得特别强调一下“及时反馈原则”，这是实际绩效考核管理过程中我认为最需要关注的一点。
当我们发现被考核者的绩效行为出现偏差时，我们就需要及时将发现的问题反馈给被考核者。否则，除了被考核者的最终绩效不及预期之外，还会导致被考核者对绩效考核的结果表现出不认可。到那时，沟通的成本将会大大增加，而且很难具备说服力。
绩效管理的流程
绩效管理的流程主要是由5个环节构成，它们是：
其中我认为比较重要的环节是两个：
- 绩效辅导沟通：它贯穿整个绩效管理过程，是主管与下属讨论绩效计划，绩效进展中的问题及解决办法的过程。
- 绩效结果反馈：这是考核结果分析后，向员工反馈信息，并共同探讨绩效改进措施的过程。
从以上两个较重要的环节，我们可以发现：沟通在绩效管理中所起到的重要作用。因此，做好沟通是做好绩效管理的必要前提。在日常工作中，我建议大家多与被考核者聊一聊，了解工作中的困难与内心想法，这些尤其重要。
绩效管理工具
常见的绩效管理工具有：
- 综合平衡计分卡（IBSC)：从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度，将组织的战略目标落实为可操作的衡量指标和目标值的一种绩效管理体系。
- 关键绩效指标法（KPI）：通过企业内部流程的输入端、输出端的关键参数设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具。
- 目标管理法（MBO)：由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查目标完成进展情况的一种管理方式，属结果导向型考核方法。
- 360度考核法：又叫作全方位绩效考核法，是指从与被考核者工作联系紧密的多方主体那里获取被考核者的信息，以此对被考核者进行全方位绩效评估的过程。
重要的“绩效辅导”
所谓绩效辅导是指管理者与员工讨论相关工作进展情况、潜在的障碍和问题、解决问题的办法措施、员工取得的成绩以及存在的问题、管理者如何帮助员工等信息的过程。
按支持内容的不同，绩效辅导分为两类:
- 管理者给员工提供技能和知识支持，帮助员工矫正行为。
- 管理者向员工提供职权、人力、财力等资源支持，帮助员工获取工作开展所必备的资源。
就绩效辅导的目的而言，主要是解决员工的绩效问题，改善员工绩效不佳的状态。通常来说，员工绩效不佳的表现有以下几种情况：
- 低绩效
- 目标偏差
- 态度消极
就造成员工绩效不佳的原因分析，主要会有5个方面的因素影响：
- 员工对自己的工作目标没有清晰的认识，不知道该做什么
- 员工明确自己的工作任务，却不知道如何展开
- 员工不能正确认识工作的价值
- 企业绩效考核制度不合理，奖少罚多，缺乏正面评价
- 员工个人能力不足
管理者需要针对员工的绩效进行诊断，从而提出改进的措施。那么到底如何诊断呢，具体可以从4个方面来进行：
辅导的内容主要有：
- 阶段工作目标完成情况
- 员工工作中的优秀表现
- 员工工作中需要改进的方面
- 员工工作中遇到的困难
- 协助下属改进工作的计划
- 下一阶段的绩效目标、行动计划的确认
管理者在过程中既要关注需要改进的方面，也需要赞赏员工工作中的优秀表现，这点非常重要。一味的只提改进方面容易造成员工的低落情绪与逆反心理，需要警惕。
BEST法则
BEST法则是绩效面谈过程中必须遵守的一个法则，其具体内容为：
- Behavior description （描述行为）
- Express consequence（表达后果）
- Solicit input（征求意见）
- Talk about positive outcomes （着眼未来）
在绩效反馈面谈中，管理者应该具体地描述员工的行为，而且必须是与员工绩效相关的行为，且要做到对事不对人。面谈重点应该是员工的绩效，而不是员工的性格与人格。
后记
正如公司的绩效系统中，每次不厌其烦的提醒：“绩效目标制定前要与主管充分沟通”。从这点不难看出在绩效管理过程中，沟通所发挥出的极其重要的作用。
充分沟通后的绩效目标可以最大化地对齐个人绩效与组织绩效。过程执行时的充分沟通可以及时发现问题，并针对性地制定解决方案。绩效结果的沟通可以发现不足及明确下一步的努力方向。
制定，执行，事后复盘，这才是一个完整的绩效管理闭环。作为下属，始终保持与主管的方向与进度同步。作为主管，定期与员工就过程中遇到的问题进行沟通，讨论并制定改善措施。双向地有节奏的沟通，是绩效目标达成的基石。
让努力被看到，更要让结果显现与被认可。
以结果为导向，通过个人能力的提升与体现来拿到结果，这需要下属与主管的合作与配合。
方向对了，力道够了，结果也就自然而然地出来了。