今天给大家带来的这本书为：《腾讯方法》一个市值1500亿美元公司的产品真经。这是一本来自同部门同事推荐的书，强烈推荐给所有产品团队的同学读一读。通过这本书，你会对目标，团队文化构建，创新，用户思维的重要性有全新的认识，扩展视野，获取真知，在自己的产品演进路上走的更稳~~~
以下我先对书中批注的内容作一个概要，方便阅读此文的同学有一个快速的感知：
跨部门协作的思考角度
作为一款战略级产品，必然涉及大量的跨部门协作，产品经理的文化让腾讯各个面向的产品团队都非常珍惜自己团队产品的用户口碑。
也因此，跨部门团队合作必然要求团队不能只从自己团队所研发的产品角度出发去考虑问题，而是要把自己当成双方的产品经理。
只有这样，才能充分建立互信，成功推进跨部门协作。
团队文化的重要性
所谓的韩日经验，更多是产品层面的经验，在团队文化和团队转型层面只能靠自己去完成。
毋庸置疑的是，如果团队文化不好，团队转型失利，想要成功开发一系列战略级产品几乎是不可能完成的任务。
产品成功的方程式
这样的团队核心组合很有意思：一个是产品高手，一个是管理高手，同时，管理高手又是作为外部专家提供支持，二者没有利益纠葛，只有共同目标。
搭配起来工作，效率非常高，并且可以互相学习。
他们的思路非常清晰 —— 成功 = 战略 x 团队。
“立体化”产品矩阵
面对数以亿计的用户量级，产品开发尤为困难，要具有通用性。
腾讯的做法是推出一套产品组合，并且差异定位，以富有层次感的产品组合在不同时点推出，满足数以亿计的用户的共通的，以及不同层面、不同深度的娱乐需求，同时实现营收和盈利的快速增长。
产品定位的重要性
腾讯短中长期差异化的产品组合定位，定位清晰，层层推进，层次感非常强，彻底全面地满足顾客不同时间点不同层面的娱乐需求。
团队领导者是“灵魂”
由于团队面临诸多管理问题，在产品开发前，必须重塑团队愿景使命、目标、方法等，所谓重塑，就要从最根本、最核心的层面开始。
这些东西看似很虚，但如果在初中中进行贯彻，就是最为实在的东西，其前提是领导者率先垂范。
相反，没有这些东西，整个团队就会完全没有方向，没有追求，没有梦想。我们很难期待一个没有梦想的团队做出精品大作。
从腾讯的整个团队改造过程也能看出来，即使整个团队都有问题，只要拥有能力出众的领导者，这个团队依然有机会转型成功；
如果一个团队非常优秀，但领导者有问题，整个团队最终只会作鸟兽散，以失败告终。
从这个层面来说，领导者决定成败。
行之有效的改变
战略决定组织结构，组织结构决定权力分布和团队文化，无论是去官僚化，去层级，还是引入创业文化，调整组织结构都是最直接和最有效的，团队成员最直接感受到一切都要开始变了。
变革的意义
当领导者要变革时，团队再顽固也无可阻挡，这一点非常重要。
事实上，如果变革方向真正将让团队的未来变得更好时，受益的人会是多数，真正反对变革的人则是少数，也就是那些在原有环境中的“既得利益者”。
但对于变革来说，领导者就是上帝，要有十足的自信，建立群众基础后，变革便无可阻挡。
改变环境的“内在逻辑”
作为团队成员，除非你是一把手，否则很难改变环境，但环境却很容易改变他。
因此逻辑是：领导者改变环境，环境改变员工。
组织氛围与团队转型的关系
让员工在晚上12点前不回家，并非真正要求工作时长，而是重新建立一种紧迫感的团队氛围，进而全面扫除团队过往懒散和低效的情况。
让团队成员全面脱离以往轻松好过的小白兔状态，全面进入创业状态。
提前给团队成员建立一种心理预期——接下来几个月的日子都要这么过了。
要实现团队转型，先重塑组织氛围。
一个肯定 + 一个否定
在全新的团队环境下，不认同变革、不做出积极改变的团队成员必然不可能产生优秀的绩效，因为他的心态和做事方式在新的团队环境下很难适应，他自己也很难受。
对于这样的团队成员必须清除，他们对团队氛围是一个负能量。
如何清除？用绩效说话！
通过绩效对比，不作出改变的成员很难再在这个团队呆下去，通常会自主选择离开。同时要激励认可变革并做出积极改变的人。
一个肯定一个否定，团队不转型都难。
绩效决定去留
对于任何变革来说，原有的团队领导人必然是整个变革过程中最大的障碍，如果他自己不主动转型和调整自己，就必须转岗或被清除出团队。
当然，也同样要用绩效说话，让他口服心服。
小成功是迈向大成功的必经之路
如何激励一个不断失败的团队？持续让它实现小成功，用一个个小成功建立自信心和凝聚力，然后再逐渐向更大的目标和任务发起挑战，实现更大的成功。
什么才是真正的领导力
领导人最容易进入的误区就是不重功劳重苦劳。通常情况下，有劳者易管，有功者难管。
但领导者必须明白，没有功劳，何来绩效？没有绩效，如何实现目标？
作为领导者，如果喜欢亲近有劳者，而管理不好有功者，只能说明一个问题 ———— 个人能力还不足以成为一个领导者。
领导者必须充分关注和重视对创造绩效的团队成员的管理，管理好他们才是真正的领导力，因为唯有如此，才能实现目标。
为激励员工创造有利条件
差异化是最重要、最直接的激励员工的方式，人终究还是希望和别人建立差别。
有一个可以追逐的短期目标会让员工有更强的工作动力。当公司层面无法实现时， 在团队内部可以想办法给予满足。
让团队成员在一起为一个远大的目标和梦想共同努力的同时，又能看到自己每个短周期内的成长和变化。
要人才，要专家，决不凑和
专家的炼成不仅需要努力，也需要一定的天赋，不是短期内能培养出来的。
在项目制背景下，由于有明确的项目周期，当发现团队内部缺乏专家级人才时，最好的选择就是拿来主义，引进人才。
需要明确的一点是，当发现团队某方面的能力不足时，绝不能凑和，而是要不惜代价尽自己最大的努力引进最好的人才，只有这样才有可能打造出精品大作。
一定数量专家人才的重要性
天美艺游工作室这个思路非常值得关注 —————— 在各条线上都有两个左右专家级人才保障产品品质。
各条线要均衡，不可偏废，唯有如此，才有可能打造出真正的精品。
榜样的带头作用
领导者最重要的物质之一就是率先垂范，成为团队效仿的榜样。
领导者不去关心的事儿，员工更不会去关心。想让团队成员关注什么，领导者自己就要第一个去关注。
四大三王
1. 主动推动
2. 勇于吃亏
3. 不急不躁
4. 换位思考
避免情绪化
在情绪化状态下，团队成员不会朝着解决问题的方向去思考问题，而是朝着抱怨、愤恨的方向去想问题。
在这种状态下，是没有办法解决任何问题的，这时候最需要的就是让团队成员的情绪平静下来。
但在很多类似的情况下，我们常常发现，很多团队领导者也加入抱怨的队列，这将更难解决问题。
团队领导者要时刻意识到自己的选择和行为对整个团队可能产生的影响，要时刻清理自己的一言一行都可能对团队产生示范效应。
在整个团队处于情绪化的情况下，领导者则必须清醒，朝着解决问题的方向去思考问题。
迈出协作的第一步
对于跨部门协作，其实原理很简单：只有考虑别人，别人才会考虑你；只有帮助别人，别人才会帮助你。
关键是谁能先迈出第一步，优秀的团队自然要做到积极主动，先迈出第一步。
什么是“日稳定版本” 及背后的逻辑
日稳定版本的定义是：没有严重的Bug, 允许有不完善的功能或者小Bug，产品所有的基本流程都可以走通，不会妨碍团队体验任何功能。
“日稳定版本”要求的背后是强制团队养成“对自己的工作100%承担责任”的习惯，从而实现持续快速验证，问题早发现早解决，避免问题发现太晚而带来的高额解决成本。
适当的压力可转变为战斗力
如果团队领导者不去给团队施加压力，他们根本不知道自己有多少能量。
团队领导者要强势推动团队去做到他希望团队达到的状态，尤其是对于一个有待转型的团队来说。
让团队成员去发现，他们的能量远超乎他们的想象，并逐渐将挑战自我变成一种习惯。
团队战斗力就是这样炼成的，团队之间的差别也大都在此。
什么才是真正有效的快速验证
相对而言，用户更愿意对半成品或相对初级的产品发表意见，因为他们会觉得自己的意见很重要，会觉得你就是找他们来提意见的，他们的意见能够改变现状......因此很积极也很真实。
相反，拿着完成度很高的产品再去问用户，用户的积极性就会大幅下降，因为他们认为自己的意见或许没那么重要，或者一时间不知道从哪里入手去发现问题，或者他们认为，你们根本不会尊重他们的意见去改变，因为改变的成本很高......
让产品尽快见到用户，才是真正有效的快速验证
如何改变团队成员的错误的意识和行为
如何改变团队成员的错误的意识和行为？有两种方式：
一是领导者推动改变，二是让用户告诉他们什么是对的，让用户去影响他。
姚晓光在这里将两种方式结合使用，首先亲自参与整个过程，让团队成员意识到用户测试的重要性，与此同时，让用户与团队成员沟通互动，听取用户意见，发现自身不足。
产品的核心是让用户用的“爽”
对于产品开发人员来说，最大的误区就是只从专业角度看产品，只凭自己的喜好做产品。
开发产品不是给自己用的， 而是给用户用，让用户爽是最重要的，而不是自己爽。这些都是很低级的错误，但又似乎是产品经理的“胎记”，是最容易犯的错误。
能在多长时间内将自己清空、归零成用户是衡量一个产品经理水平的最重要的标准。
细节决定成败
惊喜不在明处，全在细节。
不注意不知道，一注意吓一跳，这才叫惊喜。
产品经理切记：别小看细节，它最容易大放异彩。
快速验证的核心：低成本试错
快速验证包含两个层面：一是做对的地方 ，二是做错的地方。
相对而言，后者更为重要，也是快速迭代的根本。最快出错，最低成本地出错，是一种非常重要的快速验证方式。
如何发现产品的问题
如何发现产品的问题？不要去凭空猜想，不要去做无效的研究，更不要毫无主题和边界地去争论......
发现产品问题只有一条，那就是———— 去运行它，然后观察，然后发现，然后持续改善。
统一团队成员目标的意义
团队目标涣散，团队成员各怀心思，王峰却毫无察觉，说明他在领导能力上确有不足之处。
对于一个项目领导者来说，首要的一条就是统一团队成员的目标，建立共同的愿景和梦想。让自己的梦想成为团队的梦想，让自己的目标成为团队的目标。要统一团队成员的思想比较难（但也要去做），但统一团队成员的目标还是有各种思路和方法的。
唯有如此，才有可能真正开发出成功的产品。
真正有狡的团队管理
打造具有产品总经理精神的团队文化至关重要，从以上这些员工的反馈可以看出这些团队成员完全没有团队责任感和对产品的极致追求，其背后的原因在于团队管理的失效。
真正有效的团队管理要实现：
1. 让每一个团队成员具有主人翁精神；
2. 让每一位团队成员具有全局视野；
3. 让每一位团队成员具有对产品的极致追求。
简而言之， 就是打造具有产品总经理精神的团队文化，每一个员工都有站在产品总经理角度思考问题的习惯和行为表现。
遵从优先级做事
在产品开发过程中，千万不要在低优先级的事项上做过多的纠缠，这要通过敏捷的方法实现辨识，让高优先级的事项自动浮现出来，并全力进行解决。
领导者的重要工作：统一目标，建立高效管理机制
可以看出，王峰还是一个典型的技术骨干，并没有真正实现向团队领导者的角色转型，也正因此，团队出现的各种问题他都不敏感。
他很努力，甚至是团队里最努力的，那又如何? 作为一名领导者，最重要的是统一团队成员的目标，并建立一套高效的管理机制，把自己解放出来，去关注真正应该关注的问题。
产品经理思维的核心体现
这一点非常重要，以商业化目标的实现作为根本标准去衡量开发工作的优先级次序，这是产品经理思维的最核心体现。
当然，商业化目标的实现通常必须建立在良好的用户体验的基础之上的。
面对面沟通与创建能力的联系
麻省理工学院媒体实现室研究发现，面对面沟通交流越频繁的团队，创新能力越强，因此，应该在团队内部建立起一些机制，促进团队成员之间的相互交流、沟通与碰撞，让各种思路与想法畅通地在团队内部流动。
腾讯是一家以产品为核心的公司，大家可以从腾讯的产品中发现各种设计细节，体验优化。正如书中提到的， 要想让用户感到惊喜，最好的方式在于不起眼的细节上。细节决定成败，细节成就产品，让我们在各自的产品设计中做好细节，真正做到让用户爽，让用户觉得好用的好产品吧~ 这是一篇读书感开山之作，后续会带来更多个人的读书体会与重点内容的看法与思考。如果你也是爱读书的同学，欢迎在文末评价推荐好书，让我们一同成长，共勉!
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最后引用书中的一幅插图：精品是如何打造的
